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內容來自YAHOO新聞

本報特約

　日前，大陸中國人民大學金融與證券研究所研究員、華夏基石領銜專家施煒教授在“中國人民大學商學院2017新年論壇”中發表了題為《破界時代的戰略轉型與商業模式創新》的主題演講，對新的經濟長波和技術革命，民營企業轉型的內外部制約，以及轉型的關鍵因素等進行了探討。本文為部分演講整理稿。 　以下根據施煒教授主題演講整理： 　方向一：追求價值目標，實現產品、客戶雙升級 　過去三十多年，整個中國大陸市場以及國外市場規模都是膨脹、放大的。以往，追求規模有一定的依據和道理，企業要在市場膨脹的契機下迅速做大，這無可厚非。但是現在，市場在收縮，這個時候，再去追求規模目標，其邊際產出可能會非常小，甚至是負數。所以，一定要轉向價值目標。 　價值目標意味著企業要從外延式擴張，轉變為內涵式的、有內在依據的、有技術支撐的、有管理含量的成長。我們一再地講創造顧客價值，不僅僅是一句口號，而是要找到顧客價值的源泉。 　產品或者服務為什麼會有附加值？這是有依據的。有些朋友喜歡奢侈品，花錢買很貴的包。國外的耶誕節前夕，經常可以看到奧特萊斯的一些大牌商店的門口排著很多人，店裡人頭攢動，並沒有人覺得受到了欺騙，反而還興致勃勃。原因是什麼呢？因為奢侈品的附加值來自於設計、審美、歷史、文化等方面，它們能給予消費者心理價值。 　除此之外，產品附加值還來源於技術和運營。技術創造價值自不待言；而有些製造性企業的運營效率高，生產組織安排比較合理，這也是一個附加值的來源，比如富士康。 　在企業轉型過程中，中國大陸的企業必須要實現客戶和產品的雙升級，要持續保持和提高附加值。企業在一個低附加值的狹窄的空間內，是沒有什麼發展可言的。那麼，為什麼叫雙升級呢？這是指雙向的牽引。客戶檔次越來越高，就會使得產品得到持續提升；而產品越來越好，又可以拉動客戶品質的提升。 　這種向雙升級方向的努力，是中國大陸企業正在做的事。比如山東的歌爾聲學、深圳的藍思科技，它們就正在盡可能地進行產品升級，並嵌入到全球著名品牌的供應鏈中去。這是一條可行的道路，可以幫助企業從過去比較低端的經營模式實現階梯式的升級。 　客戶和產品的雙升級也包括品牌化，品牌也能夠產生附加值。中國大陸有很多的貧困地區，有一些非常好的資源，尤其是消費資源。如何把它們品牌化，如何提升它的認知價值，也是一個非常重要的問題。 　方向二：佔據產業鏈的有利位置 　中國大陸是個後發國家。過往，在一段時間內，人們熱衷於討論“後發”是優勢還是劣勢。我認為無需討論，甚至不用做特別深入的思考，就能夠得出結論——後發的劣勢肯定大於優勢，因為一切都沒有基礎。 　我們中國大陸的實體經濟和製造業，通常是從產業鏈最不利的位置切入的。大家都知道，產業鏈包括上游、中游和下游。在臺灣企業家施振榮先生所繪製的微笑曲線（U型曲線）中，在產業鏈的上游或下游的位置，產品的附加值最高。對電子產業而言，微笑曲線的最左側是晶片，是軟體設計，它的附加值最高；而產業鏈下游的行銷或客戶服務，附加值也比較高。 　為什麼聯想電腦在中國大陸市場的附加值要遠遠高於世界上的其它市場呢？很多人激憤地說，聯想的定價是歧視中國人。其實這種價格策略是有其內在邏輯的。聯想在全國縣級市場乃至鎮級市場都有完善的服務網路，它的附加值不完全來自於電腦本身，這與它的服務體系有關。 　對大多數中國大陸企業來說，往往只能從產業鏈的最底部，從組裝、加工開始，這個位置的產品附加值肯定是很低的。有一些人在痛?中國大陸企業的這種模式，指責這些企業沒有追求，只能做這些低端環節，不去爭取掌握品牌、通路、技術等等。他說得有道理嗎？從事實表像來看，當然是對的。但是從歷史的角度來看，這其實是在唱高調。因為不具備技術基礎，中小企業只能從這樣一個起點開始，這是客觀條件所決定的。 　富士康在離鄭州機場不遠的地方建了大片的廠房，募集了大量河南籍的年輕農民工。富士康的工廠門口時常有十八九歲的年輕人在等待招聘。他們可能沒有什麼學歷，也沒什麼什麼職業技術，生活在貧困地區，如果沒有這樣一種契機，他們如何融入現代社會？中國大陸的資源其實非常有限，只有人力資源。我們國家的一切，可以說都是靠人力資本積累起來的，離開了這樣一個基本的認知，都是務虛的空談。 　我們不能去嘲笑中國大陸的企業家們，說他們“low”，因為我們只能從這個地方起步。但是，企業要發展，就不能總是容忍自己處於這樣一種不利的位置上。就像《獅子王》中的兩個土狼，它們羡慕獅子的生活，哀歎自己始終生活在食物鏈的最底層。那麼，企業不甘居產業鏈的最底層，怎麼辦？就只能向兩側拼命去移動。 　比如中國大陸的半導體工業，起步于封裝環節，屬於加工行業。這個環節一定是沒有什麼太大的技術含量和附加值的。但是，企業從這個地方做起，把基礎打穩之後，就可以逐漸開始向左側移動，比如可以嘗試去做晶圓加工等。目前，晶圓加工產業主要還是在臺灣地區，我們完全可以把臺灣地區的這些企業吸引過來，實現合作。同時，我們也可以嘗試做晶片設計。這個過程一定是很漫長的，不可能輕而易舉地實現，但它又具有重要的戰略意義。 　令人欣喜的是，在一些領域，中國大陸的一些企業家已經成為了我們的開路先鋒，他們先知先覺，更早地嘗試了向上游延伸，有些產業目前已經看到了成功的曙光。 　比如電腦、彩電的顯示幕。中國大陸的電腦、彩電，最初都是從組裝開始的，從一無所有開始，靠品牌、靠管道、靠服務來佔領市場。但是，TCL的創始人李東升認為，單純的組裝沒有前途，所以他在LED屏領域下了“賭注”。他的第一期投資兩百多億，由深圳市政府、三星企業等共同出資（三星是為了在戰略上“留後手”）。現在，TCL又要開始針對OLED做第二輪投資，大致的預算可能在數百億。同時，京東方的努力也是卓有成效的。對LED這樣的產業進行投資，一定是千億級以上，否則很難獲得成功。 　還有郭台銘先生，他收購了日本的夏普，看中的就是夏普在顯示幕方面的技術。未來，中國大陸和韓國會在LED和OLED領域進行直接的PK，並且有望在五年以後贏得勝利。韓國人也認識到了這其中的殘酷性，所以，三星也在進行多方佈局。雄才大略的企業家，他們會引領這場波瀾壯闊的競爭。 　企業一旦佔據了產業鏈的有利位置，就掌握了制定產業標準的主動性。微笑曲線的左上角、右上角是產業鏈的最佳位置。在這兩個位置的企業，要麼掌握了核心技術，可以以技術為依託制定標準；要麼掌握了顧客，能夠基於顧客需求來制定行業標準。這是企業的行業地位所決定的。 　制定了標準，企業就可以引領產業生態的發展。產業就像是一片沃土，上面有樹、有草，有陽光雨露，有各種動物。未來的企業要麼“被生態”、“被平臺”，要麼自己搭生態、建平臺。 方向三：從“山寨”走向自主創新 　在企業發展的初始階段，模仿、“山寨”並不丟人。但是，一個企業如果永遠在模仿、始終在山寨別人的產品，這是令人所不恥的。大陸的手機市場是從山寨機發展起來的。有的手機企業最初面向市場的時候，在技術上找不到賣點，如何創新呢？乾脆在手機上鑲幾個鑽，叫鑽石手機。當然，這也是一種生存的智慧，是一種無奈之舉。在我們不掌握核心技術的時候，顯示幕靠進口、線路板靠進口，晶片、電池都要靠進口，我們的企業怎麼創新呢？只能換個顏色、搞個概念，僅此而已。 　深圳的華強北路，雲集著大量的山寨電子產品企業，硬體模仿能力、模仿速度都非常快。在模仿的過程中，打下了中國大陸企業自主研發手機產品最初的基礎，有些企業逐步形成了自己的創新能力。從最開始簡單的組裝，慢慢開始向核心零部件滲透。經過一些有理想企業的不懈努力，比如華為，已經具備了晶片自主研發、自主生產的能力，這個時候，企業基本上就擁有了參與全球市場競爭的基礎。中國大陸的手機企業就是這樣一路走過來的。 　在作業系統領域，小米有著巨大的野心。這是小米的戰略意圖，也是雷軍的情懷。所以，他聚集了大量的軟體發展工程師，正在努力研發具有中國特色的作業系統。儘管這個作業系統的最底層有可能仍然是基於安卓系統的，但是進一步發展，我們也不能排除中國大陸企業擁有構建底層作業系統的能力。 　目前，在消費品領域，國產產品已經基本實現了進口替代，我們已經很難看到哪種消費品，一定要使用外國品牌的現象。但是，在工業品領域，比如一些設備、材料等，仍然沒有實現或沒有完全實現進口替代。包括消費品領域的汽車，暫時也沒有實現。相關企業任重道遠，需要腳踏實地、堅忍不拔地前行。更快的方法，是去收購兼併，達到青出於藍又勝於藍的目的。 　方向四：升級競爭優勢 　在中國大陸企業轉型成長過程中，要從初級的競爭優勢向中級、高級的競爭優勢升級。所謂初級優勢，主要體現在兩個方面，第一是行銷策略。有些企業家，包括最近比較引人注目的宗慶後（娃哈哈創始人），從飲料食品起步，創業的時候幾乎一無所有。資金有一點，不多，核心技術談不上，甚至連一個工廠也沒有。他所面對的，只有大量的中國大陸消費者。當他要把這些消費者，這些市場資源轉化為企業收益的時候，就一定要借助行銷組合策略。比如，用“娃哈哈”這個能夠抓住兒童消費者眼球的品牌名稱，引用一首新疆民歌作為品牌旋律，通過經銷商、零售終端的佈局等取得成功。第二是低要素成本。這是加工型企業在國際分工中的優勢所在。 　中國大陸民營企業不能老是依託初級優勢生存和發展，必須迅速建立中級優勢，即體系性優勢。擁有這種優勢意味著企業發展有要素的支撐，有專業職能的支撐，有管理體系的支撐。這時，不能僅僅行銷策略強，也不能僅僅依靠低的要素成本，而是要憑藉行銷和技術雙驅動，來實現有品質的增長。這也是華為走過的路。 　到了高級競爭優勢階段，即形成了結構性優勢。這一方面是指企業整體的產業鏈結構有了優勢。比如前面提到的溫氏集團，有著全產業鏈封閉的優勢。或者有產業鏈的位置優勢，佔據了產業鏈的制高點。或者構建了產業級的基礎平臺，營造產業生態。另一方面是指產品和服務的商業模式優勢。也就是說，商業模式是不可模仿的，是企業核心能力的組成部分。結構性優勢一旦積累起來，就會形成壁壘。 　到了結構優勢的階段，企業並不能說高枕無憂，但相對而言，一般的風浪已經不能把企業擊倒了。很可惜的是，目前我們國家，進入到高級競爭優勢的企業非常少，只是鳳毛麟角。 　方向五：成為適應性企業 　借鑒生物進化的理念，企業要從被動生存型組織轉向適應型組織。現在，國外的學者也在進行適應型企業的研究。 　比如，在茫茫的非洲草原上，不僅環境惡劣，而且變化無常。但是為什麼獅子、大象、河馬、長頸鹿、羚羊等等生物都能夠生存？這就是適者生存的道理：你必須利用自身優勢，去尋求自我的發展空間。 　以前我也講過，在非洲草原旅遊的時候，我最不喜歡的動物是鬣狗，因為它長得非常難看。最喜歡的動物是獵豹，看到豹子很興奮。但是很遺憾，豹子雖然美，但是它已瀕臨滅絕；鬣狗儘管難看，但是種群還能維繫。這其中的奧秘是什麼呢？ 　首先，鬣狗的前肢很強大，耐力極強。面對獵物，豹子只能追一兩公里。鬣狗速度雖然慢，但是它能堅持追五十公里，契而不舍；第二，鬣狗的消化系統強健，沒有新鮮食物的時候，腐物也能吃，還可以把骨頭全部吃完。這不僅使鬣狗的食物來源廣泛，並且對於小鬣狗來說，也形成了一種保護機制。為什麼呢？因為母鬣狗奶水的含鈣量也是哺乳動物中最高的，所以小鬣狗吃飽了以後，如果媽媽外出打獵長時間不歸，它也不會因為饑餓跑出洞外，這樣就減少了被豹子、獅子咬死的風險。這就是鬣狗的生存模式。 　做企業何嘗不是如此？外表不追求華麗，但求有幾項長處，有自己的生存模式，起碼可以活下來。 　企業面對不確定的環境，怎樣能夠成為適應型組織呢？ 　首先要有前瞻性，要有預知變化的能力，要不斷給組織賦能，賦予能力、賦予能量。但是，如何賦能？就要反覆運算式地學習，發現新問題，不斷摸索、思考。思考成果應用於實踐，一旦發現不對，立即著手改進。如此迴圈式、回饋式地學習，企業才能適應環境變化。 　在大環境變化的時候，我們企業文化的選擇不能出錯。尤其是在混沌時期，在迷航之中，辯不清東西南北，指導我們前進的，就只有價值觀。幾個很精煉的理念，就能指導我們前行。比如，相信市場的力量、相信團隊的力量、相信學習的力量…… 　借用大家熟悉的句式：在戰略轉型的入口，任何怯懦都是無濟於事的。只能在價值觀的引領之下，堅持往前走，走著走著，也許就會柳暗花明。 　方向六：打造三重共同體 　對民營企業而言，要從一種個人型的組織轉向共同體組織。有些民營企業家，還在固守傳統的土皇帝思想，企業是我的，我可以為所欲為。但這個思路顯然是錯的。企業當然是自己的，就像兒子一樣。但是，它又不完全是自己的，它應當屬於社會。任何企業都具有公共性質。因此我們提出，企業在轉型時，要打造為三重共同體。 　首先是利益共同體，要廣泛分享。國內外的企業實踐都能夠證明，股權越分散，利益越均衡，企業的運營效率越高。 　很多企業害怕大權旁落，更害怕控制人被改變。當然，控制人的改變，有時候會導致企業發展受到影響。但是辯證地看，如果控制人完全沒有可能受到衝擊，那麼這個企業還有什麼變革的可能性呢？外部的野蠻人，從客觀上也成為了企業的一個糾錯機制，他可以時刻監督你：為什麼不好好幹？為什麼市值這麼低？為什麼不關注中小投資者的利益？等等。企業不遵守道德規範，罔顧客戶價值，就一定會有人來給你教訓，這是很簡單的道理。實業救國並不等於讓企業的創始人永遠大權在握，不允許外界的衝擊，也不讓金融資本進入。這種觀念並不正確，是絕對主義、教條主義。 　事物都有其兩面性。我們當然不歡迎那些炒作型的，意欲掏空企業的所謂金融資本，還是希望產融能夠更好地結合。 　其次，企業要變為事業共同體。在企業中的個體，尤其是核心層，大家要有抱負，有一種共同的目標。最起碼要實現一個初級的，在商言商的理想，即保證產品服務的品質，得到顧客的認同，能夠持續地盈利。 　第三，企業共同體的最高境界是使命共同體。整個組織和團隊，有承擔社會責任的使命追求 ，信奉“企業家教”。只有追求更高境界的理想，企業才能夠在不斷造福社會的過程中，得到社會的回饋與支持。 【中央網路報】

新聞來源https://tw.news.yahoo.com/本報特約-公司管理-施煒-2017中國大陸企業戰略轉型瞄準六大方向-022512198--finance.html

商品訊息功能:

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ADD+北海道馬油 護手霜30ML(高滋潤/輕滋潤 二選一) /盒 x2

產 地：台灣
保存方式：請置於陰涼處，避免陽光直射
製造批號或保存日期：標示於外盒
有效期限：三年（拆封後，請盡速使用完畢，以確保產品品質。）

注意事項：
1.使用時出現紅、腫、刺激感或其他不適現象，請立即停止使用，並諮詢醫生意見。
2.請避免使用於傷口、紅腫等皮膚異常部位。
3.使用時，請避開眼部，若不慎將產品滲入眼睛，請立即用大量清水將眼部沖洗乾淨。
4.本產品不可食用，請避免孩童誤食產品。 MOMO購物網

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